- グローバルマインド 超一流の思考原理
- 世界で通用する日本人
- グローバルな思考力
- 事象を構造的に捉える
- 全体最適で発想する
- 自分のキャリアを能動的に選ぶか否か
- 活気に満ちる→時間をムダにできない
- 人生観
- 自分が外せない条件を決め、妥協しない
- 自分で情報を集め中間の人に情報操作されないことが大事
- 事象を因数分解する
- 助言者の思い込みと、自分に意味ある情報を分ける視点が必要
- 通常でないやり方→周囲は「世間知らず」の立場をとる
- 優秀な人材が集まる＝競争優位性
- リーダーは未来を語ることが必要
- 実績と言葉の厚みが必要
- 正解ない教育
- 高度経済成長期は正解があったが今はない→自分のロジックと説得力が必要
- 米留学組が作る次世代アジア
- バリューチェーンの川上はアメリカが多数
- 川上構造を知るだけで有利
- 資本主義の光と影
- 1980代日本は余剰資金があり米は自己資金を投じ市場を作る事が投資銀行の収益源
- 口出さず金を出す日本が絶好の的→米金融に日本資金注入スタート
- 1970大会社ブームのアメリカに事業をフォーカスした日本企業が台頭
- M&AブームでLBO→コア事業フォーカスした大企業↑、ノンコア事業に目をつけるベンチャー↑
- 資本市場圧力の結果：弱小事業を持つと株価低迷買収。
- 日本企業
- 規模のわりに参入企業が多い→M&Aが少ない
- 売上重視→収益犠牲にしてもシェア確保→低価格→営業利益最低
- 企業の収益性追求のプレッシャー少←M&Aが根付いてない
- イノベーション
- リスクキャピタル
- アメリカ
- 年間投資額3兆円
- 6億/1社
- 投資残高30兆円
- 日本
- 投資残高1兆円
- 年間投資額3000億
- 5000万/1社
- アメリカは投資先を厳しく選別し経営関与⇔日本のVCはリスクを分散。多くが銀行の子会社
- アメリカでは長期運用を前提にし息の長い投資が可能でITバイオへが多い、日本はサービス業
- VCの投下資金回収
- M&A
- アメリカ：ベンチャーを買収がリスク低と考える
- 技術目的。企業側も買収＝成功
- IPO
- 勉強法
- コンテキスト
- 物事の背景；その潮流の流れを理解する
- ex環境テーマが政治的優先度高・金融危機の世界恐慌
- ドライバー
- 牽引車：その流れの支えや変える力。構造変化推進力
- ex電子業界のデジタル化・
- トライアンレギュレート
- 情報収集の際賛成・反対・中立で立体的に捉える
- 人材流動性
- 傭兵でありノルマ達成には荒っぽい事もする→イマイチ責任感不足
- フォーカスされた企業
- 事業をグローバル展開。基本的には製品＝会社の寿命。存続のこだわりはない
- 投資家は色んな事業へ投資をしてPF。投資先にはフォーカスを求める
- 日本では投資先が多角化。
- ブランド
- 作り方
- 米：我慢できず売上主義に←株主のプレッシャー
- 欧：デザイン◎客を驚かせるものを
- 日：顧客至上主義→発想の狭さ、二番煎じ×
- 日：マージンとれない→量で利益→低価格→ブランド低
- 日本市場
- 消費者意識高
- 海外は日本消費者の要求にこたえ切れてない
- 重要性
- 世界比ＧＤＰ10%を切り、厄介な至上の為重要性ダウン
- 日本で言えば名古屋
- グローバリゼーション
- 企業統治
- 経営意思決定メカニズム・利潤分配を関係者間で優先順位をつける
- 株主が外人≠会社が外人に ＝短期収益・経営陣変更要求
- ガバナンス変化アレルギー
- 親会社独立で子会社統合、持ち株会社、結婚
- 日本に必要
- 政治でも官僚の省駅を損なわず課題処理
- 生き残りに必死→低価格→上位の収益まで犠牲に
- デジタル化
- 米:川上押さえ下流をアジアにアウトソース。特化部分は世界横型
- 日:工場はアジアでも自社か協力。株式圧力が大きく関わる
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